Organisation

Auf Nummer sicher gehen

Ein neuer Management-Ansatz, die High Reliability Organization (HRO), will das Wissen der Null-Fehler-Organisationen für den Büro- und Fabrikalltag erschließen. Sie bedient den Zeitgeist, denn die Krise steckt den Unternehmen noch in den Knochen, Sicherheit und Zuverlässigkeit stehen hoch im Kurs.

Bei einer Operation an der Halsschlagader muss jeder Handgriff sitzen. Beim Anflug auf den Flughafen von Madeira bei Dunkelheit dürfen keine Fehler passieren, sonst landet der Jet im Wasser statt auf der Piste. In einem Kernkraftwerk muss sich jeder hundertprozentig auf den anderen verlassen können, damit es keinen Gau gibt. All diese Situationen zeigen: Ein bestimmter Typ Organisation kann sich keine Fehler leisten.

Operationssaal, Cockpit und Kraftwerk müssen immer besonders stabil funktionieren. Davon können jetzt auch ganz normale Unternehmen lernen – ein neuer Management-Ansatz, die High Reliability Organization, will jetzt das Wissen der Null-Fehler-Organisationen für den Büro- und Fabrikalltag erschließen. Der Ansatz, kurz HRO genannt, bedient den Zeitgeist, Sicherheit vor dem nächsten Crash ist in vielen Führungsetagen gefragt. „Die Krise steckt vielen Führungskräften noch in den Knochen“, sagt Annette Gebauer, Inhaberin der Beratung Corporate Learning, „auch ganz normale Organisationen wollen mehr für ihre Zuverlässigkeit tun.“

Dass diese Bedrohung nicht nur gefühlt ist, zeigt eine Untersuchung der Reputationsberatung Oxford Metrica. Danach wird eine typische Führungskraft in den nächsten fünf Jahren mit einer Wahrscheinlichkeit von 82 % ein Firmen-Desaster erleben – das sind 20 Prozentpunkte mehr als noch zwei Jahrzehnte zuvor.

Risiken lauern überall, wie Beispiele zeigen: Neue Wettbewerber schnappen ein sichergeglaubtes Geschäft weg, der gute Ruf nimmt plötzlich Schaden oder ein Produktfehler wird zum Image-Desaster. In der alten Welt, vor der Finanzkrise, wurden Pläne gemacht, um solchen Ereignissen beizukommen. „Wir wollen alles im Griff haben!“, so lautete das Credo. Chefs kontrollierten Mitarbeiter, Manager stellten Notfallpläne auf, Checklisten schlummerten in den Schreibtischen, um Sicherheit zu schaffen für den Fall der Fälle.

Für die Beteiligten war das eine bequeme Welt. „Man schafft sich eine trügerische Schein-Sicherheit“, sagt HRO-Expertin Gebauer. Einen Produkt-Rückruf wie im Falle eines mit Bakterien verseuchten Sauermilchkäses beim Discounter Lidl bekommt man mit einem Notfallplan gerade noch in den Griff – aber was ist mit Ereignissen, die in keiner Planung vorkommen?

Denn in der vernetzten, hochtechnisierten Welt gibt es eine neue Klasse von Schocks – dass das 80 000-Mitarbeiter–Unternehmen BP vom größten denkbaren Unfall durchgerüttelt wird oder ein Vulkanausbruch Geschäftsreisen in Europa unmöglich macht, konnte kein Handbuch und keine noch so weitsichtige Planungsbesprechung vorwegnehmen. Die hochzuverlässige Organisation etabliert deshalb eine neue Disziplin.

„Jeder in der Organisation muss achtsam sein“, beschreibt Michael Tüllmann von der Stiftung Das Rauhe Haus in Hamburg, den neuen Weg. Er stellt Mitarbeiter vor neue Anforderungen: Keine vorgefertigten, aber unpassenden Lösungen, keine schnellen, aber falschen Deutungen – und immer wachsam sein, so lautet der neue Imperativ. Achtsame Mitarbeiter müssen das Sehen, Hören, Fühlen und Deuten neu lernen – denn weil sich Veränderungen nicht nach der Notfall-Checkliste richten, gilt es, genau zu beobachten, was sich tut. „Jede kleine Abweichung kann schwerwiegende Folgen haben“, sagt Hans-Albert Bystron, Produktionsleiter bei SabicPolyolefine in Gelsenkirchen. Deshalb darf nichts unter den Tisch gekehrt, geschönt oder im Sinne eines Plans passend gemacht werden. „Aufpassen, achtsam sein und sauber schlussfolgern sind die wichtigsten Bausteine der hochzuverlässigen Organisation“, so der Produktionsmanager. Niemand solle sich mit einem „Ach, das läuft schon“ zufrieden geben – und der Chef sollte nicht immer jedem Mitarbeiter das letzte Wort aufzwingen.

Diese Haltung vertritt auch Peter Klaus Brandl. Der Berufspilot hat die Flugzeugabstürze der letzten 30 Jahre ausgewertet und in seinem Buch „Crash-Kommunikation“ zusammengefasst, was Manager von Pilotenfehlern lernen können. Eine seiner wichtigsten Einsichten: Wer den Absturz verhindern will, muss einen Fehler sofort benennen, statt ihn aus Angst vor dem Chef unter den Teppich zu kehren. Denn nur für den offengelegten Fehler lassen sich Gegenmaßnahmen einleiten – und nur das verhindert, dass aus einer kleinen Abweichung ein großer Crash wird.

AXEL GLOGER

Von Axel Gloger

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