Personalmanagement

Alte Erfahrung trifft junges Wissen

Die Mehrheit der 60- bis 65-Jährigen geht entweder aus gesundheitlichen Gründen in die Frührente oder wird aus betrieblichen Gründen in den Vorruhestand entlassen. Die Unternehmen setzen auf den Nachwuchs. Ein Fehler, meinen Experten, denn in Zukunft werden die „Alten“ wieder gebraucht.

Sie sind oder werden demnächst 55 Jahre alt und erhalten darum diese Broschüre.“ So beginnt ein über 20 Seiten langer Ratgeber von Siemens Medizinische Technik in Erlangen. Das Papier ist für die Mitarbeiter bestimmt, deren Ruhestand sich nähert. „90 %“, verrät Ernst Güntschel vom Betriebsrat, „wollen mit 60 draußen sein.“ Das sei auch die Philosophie der Unternehmensspitze. Ein fünfjähriger Teilzeitjob läutet den Weg in die Rente ein, danach ist das Erwerbsleben beendet – ein in deutschen Unternehmen gängiges Szenario.

Dabei sollten die demographischen Daten die Personalstrategen längst auf den Plan gerufen haben: Ab 2010, rechnen Arbeitsmarktexperten vor, wird die Zahl der über 50-jährigen Erwerbstätigen drastisch zunehmen. Gleichzeitig prognostiziert die Dortmunder Soziologin Annegret Köchling bis 2028 einen schleichenden Rückgang der Arbeitskräfte unter 30. Bereits zwischen 1993 und 1998 ist der Anteil der über 55-Jährigen um 22 % gestiegen, schreiben auch die Soziologen Stefanie Weimer, Hans Gerhard Mendius und Ernst Kistler in einer Studie zur demographischen Entwicklung. Dennoch seien im April 99 nur noch rund 20 % der 60- bis 65-Jährigen erwerbstätig gewesen. „Zu großer Druck am Arbeitsplatz“, lautet oft die Begründung der Frührentner, deren Arbeitskraft die Wirtschaft jedoch mangels junger Nachwuchskräfte bald wieder brauchen wird. Was also tun mit all den Alten, an die kaum eine Belegschaft mehr gewöhnt ist?

Allzu viele Gedanken – so scheint es – haben sich die Strategen in den Chefetagen zu dieser Frage bislang noch nicht gemacht: „Es ist festzustellen“, sagt Hartmut Buck vom Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation, „dass eine Sensibilisierung für eine altersgerechte Arbeits- und Personalpolitik in den Unternehmen noch am Anfang steht.“ Gerade diejenigen, die die meisten Schwierigkeiten mit der Rekrutierung von qualifiziertem Personal haben, kümmern sich am wenigsten um die drohende Entwicklung, hat der Fachmann herausgefunden. Dabei gibt es genug Vorschläge für eine nachhaltige Personalpolitik. Eine Belegschaft ohne Altersmarken fordert zum Beispiel Michael Astor, Seniorberater im VDI/VDE-Technologiezentrum. „Sogenannte Good-Practice-Betriebe kennzeichnen Eigenschaften wie ein anforderungsbezogenes und altersunabhängiges Qualifizierungssystem und altersgemischte Teams, in denen die Erfahrung der Älteren auf das neue Wissen der Jungen trifft“, so Astor.

Bei der Sick-Gruppe ist eine solche Personalpolitik schon lange selbstverständlich. Das Hightech-Unternehmen führt nicht nur Mitarbeitergespräche mit Älteren und sondiert dabei deren weitere Qualifizierungsmöglichkeiten. Auch die Einstellung von Arbeitskräften, die älter sind als 50, ist an der Tagesordnung. „Eine Altersquote gibt es aber nicht“, versichert Personalleiter Rudolf Kast.

Einen neuen Arbeitsstil, der ganzheitliches Denken, Verantwortung und Kooperationsbereitschaft fördert, empfiehlt Fraunhofer-Experte Jochen Pack. Ausgewogene physische und psychische Belastungen könnten die Arbeitsfähigkeit lange erhalten.

Für einen systematischen Gedankenaustausch zwischen den Generationen spricht sich im Sinne der Innovationskraft eines Unternehmens auch Gerda Jasper von der Gesellschaft für Arbeitsgestaltung, Personal- und Organisationsentwicklung Unique aus. „Innovationsfähigkeit hängt nicht vom Alter ab“, widerspricht Jasper einem gängigen Vorurteil. „Gerade Ältere engagieren, sich für Innovation, wenn sie erkennen es bringt etwas und stellt ihren Arbeitsplatz nicht in Frage.“ In altersgemischten Teams allerdings dürfe keine Altersgruppe dominieren, warnt die Expertin: „Sonst reißt die Brücke zwischen den Generationen“. J. WITTE

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