Management

Als Seilschaft in die Wachstumsmärkte

Mittelständlern fehlt es oft an Zeit und Geld, um Auslandsmärkte zu erobern. Große Konzerne suchen in der Fremde verlässliche Partner mit speziellem Knowhow. Was liegt also näher, als dass beide Seiten an einem Strang ziehen, um die Hürden der Globalisierung zu meistern.

Die Internationalisierung schreitet voran. Der weltweite Abbau von Handelshemmnissen eröffnet Unternehmen neue Wachstumschancen. Großbetriebe haben die Umsatzpotenziale erkannt und sind für den Wettbewerb gerüstet. Exporte werden angeschoben, Auslandsniederlassungen gegründet, strategische Allianzen oder Joint Ventures vereinbart – Konzerne strecken ihre Arme in alle Winkel der Welt. Der Mittelstand droht indes den Anschluss zu verlieren. Zukunftschancen gehen unwiderbringlich verloren.
Für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) ist es ungleich schwerer, sich im Ausland zu engagieren. Ihnen fehlen finanzielle Mittel und personelle Ressourcen. Der Chef muss große Teile seiner Arbeitszeit in Routinetätigkeiten investieren. Für vorausschauende, konzeptionelle und grenzüberschreitende Entscheidungen bleibt nach den Ergebnissen einer Mittelstandsstudie des Bundesverbandes der Deutschen Industrie (BDI) wenig Zeit. Entsprechend gering ist beispielsweise der KMU-Anteil an der deutschen Exportquote. Im Investitionsgüter produzierenden Gewerbe wird dies besonders deutlich: Betriebe mit weniger als 50 Beschäftigten exportieren nach jüngsten Erhebungen des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM), Bonn, nur 11,6 % ihrer Erzeugnisse. Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern setzen hingegen 35,6 % ihrer Produktion im Ausland ab. Der Durchschnitt des Auslandsumsatzes im Verhältnis zum Gesamtumsatz beträgt 28,4 %.
Ein ähnliches Ergebnis liefert die Studie Mind (Mittelstand in Deutschland) der Dresdner Bank und des Magazins Impulse. Demnach unterhält nur gut ein Viertel der mittelständischen Unternehmen in Deutschland Geschäftsbeziehungen zum Ausland. Von dieser im- oder exportorientierten Minderheit wiederum hätten die meisten ausschließlich EU-Länder im Blick. „Das ist ein Warnsignal“, kommentiert das IfM. „Gerade auf diesen Märkten stagniert nämlich die industrielle Nachfrage, hier treten verstärkt neue Wettbewerber auf.“ Es sei daher erforderlich, dass auch Unternehmen mit weniger als 500 Mitarbeitern ihren Absatzradius auf die „wachstumsstarken Regionen Lateinamerika, Asien und auch Osteuropa“ ausdehnen. „Bislang ist der industrielle Mittelstand in diesen Märkten noch unterrepräsentiert.“
Noch seltener als grenzüberschreitende Geschäftsbeziehungen sind Beteiligungen oder eigene Filialen im Ausland. Weniger als 10 % aller deutschen Mittelständler verfügen überhaupt über ein Standbein außerhalb Deutschlands. Und nur gut 5 % haben sich laut Mind-Studie jenseits der EU-Grenzen eingerichtet.

Mittelständler haben Angst vor dem Schritt über die Grenze

Als wesentlichen Hinderungsgrund für geschäftliche Exkursionen ins Ausland nennt Ralf-Georg Mittler von der Deutschen Gesellschaft für Mittelstandsberatung in Düsseldorf den „eigenen Kopf der Mittelständler“: „Einige glauben, alles alleine machen zu können. Andere haben einfach nur Angst vor dem Schritt über die Grenze.“ Fremde Rahmenbedingungen schreckten ab. „Unterschiedliche Gesetze, Marktgegebenheiten und Vertriebskanäle verunsichern die Auslandsaspiranten“, so der Seniorberater im Bereich Mergers & Acquisitions.
Im Fahrwasser eines Großbetriebes kann nach Ansicht Mittlers das Risiko eines Auslandsengagements minimiert werden. Gleichzeitig gebe es viele Vorteile: „Mit Hilfe eines starken Partners können schnell Kenntnisse über lokale Marktverhältnisse gewonnen werden.“ Die Zeit bis zur ersten Auslieferung des Produkts könne durch die Nutzung bereits eingefahrener Vertriebskanäle minimiert werden. „Eine Zusammenarbeit ist vielfach sogar der einzige Weg des Markteintritts.“ Start-ups hätten in gefestigten Strukturen keine Chance, sich zu etablieren. „Bei Joint Ventures ist zudem das Risiko begrenzt: Der heimatliche Mutterbetrieb bleibt von einem eventuellen Scheitern des Projektes unberührt.“
Problematisch bei Kooperationen aus Sicht des kleineren Unternehmens sei das Abwandern von Know-how. „Mittelständler müssen darauf achten, dass sie nicht vom Großbetrieb über den Tisch gezogen werden.“ Seine Empfehlung: „Sowohl bei der Partnersuche als auch bei der späteren Vertragsgestaltung sollten externe Berater herangezogen werden.“
Ein erfolgreiches Beispiel für die Eroberung der Weltmärkte auf dem Rücken der Großindustrie ist die Mapal Dr. Kress KG, Aalen. Der Präzisionswerkzeughersteller hat sich als Tool-Manager für verschiedene Autohersteller verdient gemacht. Das Unternehmen stellt nach Angaben von Marketing-Chef Hermann Steidle „die richtigen Werkzeuge zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort zu günstigen Konditionen“ zur Verfügung. „Der Auftraggeber muss sich um die Verfügbarkeit seiner Anlagen keine Sorgen mehr machen. Wir sorgen dafür, dass alles läuft. Schließlich werden wir nicht nach Anzahl gelieferter Werkzeuge bezahlt, sondern nach dem Output. Unser Pilotprojekt mit General Motors in Ungarn hat bei vielen Konzernen Interesse geweckt.“ Mapal habe als erstes Unternehmen den vollen Service bieten können. Vorteile für die Autohersteller: „Die bekommen unser Know-how, eine gute Kostenübersicht und können sich auf Kernkompetenzen konzentrieren.“ Vorteile für Mapal: „Wir sind direkt beim Kunden. Dadurch erkennen wir Probleme zuerst und können als erster Lösungen anbieten“, so Steidle. Im Fahrwasser von Volkswagen hat sich der Aalener Betrieb inzwischen auch in Shanghai und Brasilien niedergelassen. 35 Servicebüros auf der ganzen Welt arbeiten bereits unter dem Dach des Unternehmens. „Wir besetzen eigene Räume in den jeweiligen Partnerbetrieben und werden so zum Global Player.“

Auch kleine Unternehmen können Standards setzen

Ebenfalls weltweit aktiv ist die Harting Gruppe, Espelkamp. Gemeinsam mit Siemens wurde das Projekt „Ecofast“ aus der Taufe gehoben. Mitinitiator Dr. Joachim Belz: „Wir haben ein Installationssystem für dezentrale Feldgeräte entwickelt, bei dem Energie- und Kommunikationsfluss gleichzeitig steckbar gemacht werden.“ Unterschiedliche Maschinen sollen zukünftig problemlos miteinander verknüpft werden können. Vorteile der Kooperation für Harting: „Wir können uns an die Kernkompetenzen von Siemens — Schalten, Schützen und Steuern – anhängen und das Produkt weltweit auch unter unserem Namen vermarkten.“ Vorteile für den Münchener Konzern: „Siemens muss keine Kompetenzen aufbauen im Bereich Gehäuse- und Anschlusstechnik bei Feldgeräten, also das Verbinden, Verpacken und Vernetzen. Außerdem kann Siemens auf Sonderlösungen zurück greifen, deren Fertigung für einen Massenhersteller nicht rentabel wäre.“ Für beide Seiten verkürze sich die Zeit bis zum Markteintritt. „Ecofast eröffnet uns neue Märkte der Automatisierungstechnik weltweit.“ Die Zusammenarbeit solle in Zukunft ausgebaut werden. „Gemeinsam wollen wir Standards bei Schnittstellen setzen.“ STEFAN ASCHE
Bei der Erschließung neuer Märkte können sich Großbetriebe und Mittelständler gegenseitig festen Halt geben.

Ein Beitrag von:

  • Stefan Asche

    Stefan Asche

    Redakteur VDI nachrichten
    Fachthemen: 3-D-Druck/Additive Fertigung, Konstruktion/Engineering, Logistik, Werkzeugmaschinen, Laser

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