Arzneimittel

„Wir haben immer alle Mitarbeiter informiert“

Wie wertvoll die Erfahrungen der Mitarbeiter für eine komplizierte Fusion sind, beweist die Gründung von Aventis. Das Unternehmen ist aus einer Verschmelzung von Hoechst und Rhône-Poulenc entstanden.

Theoretisch müssen alle geplanten Unternehmensverschmelzungen Erfolge werden, sonst würden sie nicht von Geschäftsführern, Vorständen und Aufsichtsräten genehmigt werden. Die Realität lehrt jedoch, dass zwischen den visionären Ideen und dem operativen Alltag oft große Lücken klaffen. Misserfolge, die günstigstenfalls nur hohe Kosten verursachen, im ungünstigen Fall allerdings die Liquidität eines Unternehmens bedeuten können, sind nicht selten die Konsequenz einer unprofessionellen Planung. Dass durch die bewusste Beachtung und Prozess-Implementierung von „Soft-Skills“ auch sehr aufwendige Fusionen reibungsloser über die Bühne gehen können, zeigt das Beispiel der Aventis CropScience S.A. in Lyon. Die Entscheider dort haben maßgeblich in die Organisationsentwicklung und die Kommunikationsprozesse investiert.
Der Vorstand des Konzerns, der aus der Verschmelzung der Konzerne Hoechst und Rhône-Poulenc zur Aventis hervorgegangen ist, sah sich gleich zwei anspruchsvollen Aufgaben gegenübergestellt: zwei Unternehmen mit unterschiedlichen Organisationsstrukturen und eigener Geschichte zusammenzuführen sowie die unterschiedlichen Landes-Kulturen so miteinander zu verknüpfen, dass die Zusammenarbeit keine dauerhafte Herausforderung bleibt.
Zum Personalvorstand wurde Hansjörg Timner (55) berufen, ein Manager, der auf zwölf Jahre Auslandstätigkeit zurückblicken kann und geradezu prädestiniert dafür ist, unterschiedliche Kulturen zu verstehen. Denn bereits zu Beginn seiner beruflichen Tätigkeit stand ein ungewöhnlicher Sprachaufenthalt in Japan, weil er das gesamte Jahr in einer japanischen Familie lebte. Es folgten weitere Aufenthalte in Japan, Frankreich und Spanien. „Diese langen Phasen im Ausland führten dazu, dass ich meine beruflichen Anforderungen und die jeweilige Landeskultur mit einer gewissen Distanz betrachten und relativieren konnte. So ist es einfacher, Menschen unterschiedlicher Herkunft zusammenzuführen“, meint Timner.
Bei der Aventis CropScience, wie auch den anderen Gesellschaften im Konzern, besitzt die Betreuung des Einzelnen im Rahmen des Fusionsprozesses höchste Priorität. Deshalb wurde dieses Thema durchgängig zur „Chefsache“ erklärt. Denn, „der Erfolg einer Firmenfusion, die zusätzlich über nationale Grenzen hinweg erfolgt, steht und fällt mit der Akzeptanz und Einbindung der Mitarbeiter. Man darf eine für alle Beteiligten derart einschneidende Maßnahme nicht von den Befindlichkeiten und Bedingungen des Einzelnen losgelöst sehen, weil eine Organisation ansonsten höchst störungsanfällig wird“, so Timner.
Als die Fusion, die für den 1. Juli 1999 vorgesehen war, bekannt gegeben wurde, begann die Unternehmensleitung zeitgleich im Dezember 98 mit ihrer Informationskampagne, die sämtliche Mitarbeiter einband. Es galt, in kurzer Zeit eine Struktur zu installieren, die es gestattet, rund 16 500 Mitarbeiter in 80 Ländern über die anstehenden Schritte zu informieren und ihnen gleichzeitig zu signalisieren, dass sie in den Veränderungsprozess eingebunden sind.
„Ein besonderes Anliegen war es uns, durch direkte Information möglichen Gerüchten von vornherein den Nährboden zu entziehen. Wir beschränkten uns beileibe nicht auf positive Informationen. Auch unangenehme Dinge, wie unvermeidbare Entlassungen, wurden thematisiert“, hebt Timner hervor. Die „heiße Phase“ der Fusion dauerte etwa sechs Monate an.
Von Vorteil für den reibungsarmen Verlauf der Fusion war die zügige Berufung der 200 Mitglieder zählenden Führungsmannschaft von Aventis CropScience. Damit wurde sicher gestellt, dass in allen Phasen des Fusionsprozesses eine stabile Führung existieren würde.
Zunächst wurde dann in insgesamt 1000 Teams weltweit die Voraussetzung dafür geschaffen, die Belange der einzelnen Mitarbeiter und ihrer organisatorischen Einheiten zu bündeln, und in die Entscheidungsprozesse einzubringen. Als ein Instrumentarium der verzögerungsfreien Kommunikation dienten dabei die sogenannten Infolink-Veranstaltungen des Vorstandes, bei denen das Management in Lyon und Frankfurt informiert wird und so die Gelegenheit hat, direkt Stellung zu nehmen.
Als ein sehr hilfreiches Instrument der Information und als zuverlässiger Spiegel des Stimmungsbildes hat sich die elektronische Umfrage der „social barometers“ erwiesen. Die Mitarbeiter werden direkt angesprochen, ihre persönlichen Erfahrungen zum Ablauf der Fusion mitzuteilen und korrigierend in den Prozess einfließen zu lassen.
Mit Blick auf die sozio-kulturellen Unterschiede zwischen Franzosen und Deutschen weist Timner darauf hin, „dass ein französischer Vorstandsvorsitzender mehr die Rolle des autonomen Patron verkörpert als der deutsche Manager, der im Rahmen eines betrieblichen Meinungsbildungsprozesses eine eher konsensuale Entscheidung vertritt“. Die Konsequenz für eine vernünftige Zusammenarbeit ist, dass diese unterschiedlichen Wesenszüge in Seminaren transparent herausgearbeitet werden müssen und schließlich durchgängig von gemeinsam entwickelten Spielregeln getragen werden. Bis dato sind in den Seminaren des Spezialisten für interkulturelles Management, Jacques Pateau, etwa 1000 Mitarbeiter ausgebildet worden.
Um dies zu erreichen, sind erhebliche zeitliche und finanzielle Investitionen notwendig. Sie setzen sich unter anderem aus den Aufwendungen für Seminare, „Look-and-see-trips“ für umsiedlungswillige Familienangehörige, Unterstützung bei der Wohnungssuche oder auch Intensiv-Sprachkurse zusammen. Timner: „Hier unzureichend zu planen, würde den Fusionsprozess gefährden. Selbst heute muss dieser Organisationsentwicklungsprozess weiter betreut werden. Hierfür haben wir eine eigene Relocation-Service-Stelle in Lyon eingerichtet, die auch für die Kleinigkeiten des Alltags und den unvermeidbaren Papierkrieg da ist.“ HERBERT JOKA

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