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Webasto: Marktführer mit Start-up-Feeling

Webasto hat sich als Anbieter von Schiebe-, Panorama- und Cabriodächern sowie Thermosystemen eine starke Marktposition als globaler Systempartner fast aller Automobilhersteller erarbeitet. Darüber hinaus stieg das Unternehmen Ende 2016 in die Entwicklung von Batteriesystemen und Ladelösungen für E-Fahrzeuge ein.

Elektroautos an Webasto-Ladesäule

Foto: Webasto Group

Inzwischen sind nicht nur die ersten Prototypen fertiggestellt, sondern bereits die ersten Serien-Aufträge unterzeichnet. Damit sind die neuen Produktbereiche schon keine klassischen Start-Ups mehr.

Wie man innerhalb einer strukturierten Organisation eine agile Einheit, ein experimentierfreudiges „High-Performance Team“, aufbaut, diskutieren Jessica Volkwein, Gesellschafterin bei der Personalberatung LAB & Company, und Dr. Hartung Wilstermann, global verantwortlich für die Produktbereiche Batteriesysteme und Ladelösungen bei Webasto.

Dr. Hartung Wilstermann, Webasto Group, und Jessica Volkwein, LAB & Company.

Dr. Hartung Wilstermann, Webasto Group, und Jessica Volkwein, LAB & Company.

Herr Dr. Wilstermann, sehen Sie sich eher als Start-Up-Gründer oder als Konzern-Manager?

Wilstermann: Weder noch. Ich sehe mich als Brückenbauer zwischen den beiden Pfeilern „bestehende Organisation“ und „Start-Up“, damit letzten Endes ein großes Ganzes daraus wird, das voneinander profitiert und gemeinsam erfolgreich ist.

Was sind für Sie wichtige Erfolgsfaktoren für den strukturierten Aufbau neuer Geschäftsbereiche innerhalb einer bestehenden Organisation?

Wilstermann: Die Unterstützung durch die etablierten, seit langem erfolgreichen Bereiche ist ganz elementar, um einem Start-Up die nötige Starthilfe zu geben. Was uns hier sehr entgegenkam war, dass Webasto sein Unternehmensprogramm ONE Webasto aufgesetzt hat, bei dem es unter anderem darum geht: Wie können wir weltweit noch enger zusammenarbeiten und gemeinsame Stärken optimal nutzen? Das war der optimale Nährboden, um diese Ideen aufpflanzen zu können.

Hinzu kommt, dass man als neue Einheit gerade zu Beginn starkes Commitment und einen gewissen Welpenschutz braucht – und zwar von sehr weit oben, sprich vom Vorstand. Das ist in unserem Fall so gelaufen. Generell ist ein Unternehmen wie Webasto für mich die ideale Plattform, um in ein solches Geschäft hineinzugehen. Man hat einerseits die Stärke eines Marktführers, aber man hat auch nicht die Schnelllebigkeit in den Entscheidungen eines börsennotierten Unternehmens. Genau diese Mitte ist optimal für den Aufbau neuer Bereiche.

Nicht nur Prozesse müssen neu aufgesetzt werden, auch das Team muss beim Aufbau neuer Bereiche neu besetzt werden. Wie wichtig ist Heterogenität bei der Zusammensetzung eines solchen Teams?

Volkwein: Gerade beim Thema Elektromobilität ist ein interdisziplinärer Ansatz unverzichtbar, da hier Experten aus verschiedenen Fachrichtungen benötigt werden. Das Thema Diversity geht allerdings weit über die rein fachliche Vielfalt hinaus und sollte ebenso unterschiedliche Denkweisen und Methoden umfassen.

Wilstermann: Bei uns im Team haben wir zum Beispiel konkret darauf geachtet, dass wir eine Mischung aus jungen und erfahrenen Mitarbeiten, vor allem aber aus externen Kandidaten und internen Bewerbern aus dem Unternehmen, abdecken. Heterogenität ist allerdings kein Selbstläufer: Gerade bei Teams, die noch nicht zusammengewachsen sind und in denen sehr unterschiedliche Kulturen, Einstellungen und Erfahrungen aufeinandertreffen, muss man als Führungskraft aktiv das Thema Organisationsentwicklung und Team Building angehen, indem man Abläufe und Strukturen klärt, Spielregeln definiert und explizit ausspricht – und bereit ist gewisse Themen mit den Teammitgliedern auszudiskutieren.

Was müssen Unternehmen bieten, um für die hart umkämpften Fachkräfte attraktiv zu sein?

Volkwein: Gerade für Zulieferer kann es mitunter schwierig sein, sich im Wettbewerb um Fachkräfte und v.a. um Manager gegen die großen OEMs durchzusetzen. Dabei haben Sie durchaus etwas entgegenzusetzen. Ein entscheidender Faktor ist etwa der Gestaltungsspielraum, den Unternehmen ihren Mitarbeitern einräumen. Nur wenn die Positionen mit der Möglichkeit ausgestattet sind, entsprechende Visionen zu verwirklichen und tatsächlich als „Unternehmer im Unternehmen“ aktiv zu sein, haben Sie eine Chance diese Art von Persönlichkeiten zu gewinnen.

Wilstermann: Hinzu kommt, dass Sie im Start-Up oftmals sehr kurzfristig eine bestimmte Person mit bestimmten Fähigkeiten brauchen, ohne die Sie Ihre Organisationsentwicklung nicht weiter vorantreiben können. Das erfordert andere Methodiken des Recruitings oder Onboardings. Das ist der Grund, warum wir hier auf die Hilfe einer professionellen Personalberatung zurückgegriffen haben. Neben der Gewinnung neuer Mitarbeiter ist für uns vor allem entscheidend, wie wir unsere Mitarbeiter langfristig halten können. Dabei setzen wir vor allem auf sehr klare Kommunikation und ein sorgfältiges Auswahlverfahren.

Abschließend: Was sollten Bewerber mitbringen, die sich für Ihren Bereich interessieren?

Wilstermann: Teammitglieder in einem solchen Start-Up sollten auf jeden Fall den Willen und die intrinsische Motivation mitbringen, etwas zu gestalten und etwas Neues aufzubauen, eine Vision zu leben und zu vermitteln. Entscheidungsfreude ist wichtig, aber auch die nötige Anpassungsfähigkeit, um auf sich verändernde Rahmenbedingungen reagieren zu können. Wir bieten im Gegenzug den Komfort, bei einem Marktführer zu arbeiten, der unserem neuen Bereich den nötigen Gestaltungsspielraum einräumt und gleichzeitig die nötige Rückendeckung gibt.

 

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