Wie Industriebetriebe Agilität, Sicherheit und Compliance verbinden

Agile und hybride Ansätze in Entwicklungsprozessen versprechen zwar mehr Tempo und Anpassungsfähigkeit, geraten in regulierten Branchen jedoch häufig in Konflikt mit Anforderungen an Qualität, Safety und Compliance. Der folgende Beitrag erläutert, weshalb Agilität und regulatorische Sicherheit dennoch vereinbar sind und welche organisatorischen, strukturellen und methodischen Voraussetzungen erfüllt sein müssen, um beide Ziele wirksam zu vereinen.

Komplexe Produktentwicklung zwischen Dynamik und Regulierung

Die wachsende Komplexität industrieller Produktentwicklung ist kein diffuses Schlagwort, sondern lässt sich konkret beschreiben. Mechanik, Elektronik und Software greifen immer enger ineinander, wobei insbesondere der Softwareanteil vieler Produkte kontinuierlich zunimmt. Dadurch verändern sich Produkte grundlegend: Sie werden dynamischer, updatefähig – und gleichzeitig schwieriger vorab planbar. Ergänzend dazu verkürzen sich Innovations- und Markteinführungszyklen, die Variantenvielfalt nimmt zu und regulatorische Anforderungen verdichten sich weiter – etwa im Hinblick auf funktionale Sicherheit, Cybersecurity oder branchenspezifische Normen.

„Die eigentliche Schwierigkeit entsteht nicht durch einzelne Einflussfaktoren, sondern durch ihr Zusammenspiel“, betont Dirk Meißner, Geschäftsführender Gesellschafter von CO-Improve aus Eschborn (www.co-improve.com). Sein Unternehmen ist eine spezialisierte „Beratungsboutique“ für Industriebetriebe, die ihre Produktentwicklung zukunftssicher und leistungsstark ausrichten wollen. Ein besonderer Schwerpunkt liegt auf der agilen Transformation sowie der agilen Entwicklung physischer, mechatronischer Produkte – insbesondere in hochkomplexen, regulierten Umgebungen wie Automotive, Luft- und Raumfahrt, Verteidigungstechnik, Medizintechnik oder Maschinen- und Anlagenbau.

„Technische, organisatorische und regulatorische Komplexität wirken gleichzeitig – und genau das bringt klassische, strikt lineare Entwicklungsmodelle zunehmend an ihre Grenzen.“

Warum agile Methoden allein nicht ausreichen

Vor diesem Hintergrund erscheinen agile und hybride Entwicklungsmodelle für viele Unternehmen als folgerichtige Antwort. Sie versprechen einen besseren Umgang mit komplexen Problemstellungen sowie kürzere Time-to-Market durch iterative Vorgehensweisen, frühes Feedback und eine frühzeitige Reduktion von Entwicklungsrisiken. In der Praxis zeigen sich jedoch Grenzen, wenn derartige Methoden ausschließlich auf Team-Ebene eingeführt werden, ohne die übergreifende Organisationsstruktur zu berücksichtigen. „Agilität wirkt zunächst vor allem auf der Ebene einzelner Projektgruppen“, erläutert Christoph Seeberg-Elverfeldt, Senior Berater bei CO-Improve. „Regulatorische Sicherheit, Systemverantwortung und grundlegende Architekturentscheidungen sind jedoch auf einer anderen Ebene verortet. Fehlt hier die klare Verzahnung, arbeiten Teams zwar agil, entfernen sich aber zunehmend von übergreifenden Architektur-, Safety- und Compliance-Strukturen.“

Typische Folgen sind unklare Produkt- und Systemverantwortlichkeiten. Hinzu kommen fehlende oder erst spät erstellte normative Nachweise. Architekturentscheidungen sind nicht immer explizit in eine konsistente System-, Safety- und Compliance-Logik eingebettet. Wichtige Anforderungen werden nicht durchgängig berücksichtigt – oder die Organisation reagiert aus Unsicherheit mit zusätzlicher Kontrolle. In beiden Fällen wird die Wirksamkeit agiler Arbeitsweisen spürbar eingeschränkt. Und nicht selten entsteht der Eindruck, Agilität stehe grundsätzlich im Widerspruch zu normativen und regulatorischen Vorgaben.

„Diese Spannungsfelder sind keine Schwächen der Methode, sondern Ausdruck unzureichender organisatorischer Gestaltung“, so Meißner. „Sie entstehen dort, wo Verantwortlichkeiten, Entscheidungsbefugnisse und Erwartungen nicht eindeutig definiert sind.“ Entscheidend ist daher nicht die grundsätzliche Frage „agil oder nicht agil“, sondern: „Wie lässt sich Agilität sinnvoll und strukturiert in die Organisation einbetten?“

Governance neu denken: Orientierung statt Kontrolle

Gerade in großen, komplexen Organisationen spielt Governance eine zentrale Rolle. Allerdings nicht im Sinne zusätzlicher Kontrollinstanzen oder umfangreicher Prozessvorgaben. „Agile Organisationen brauchen nicht weniger Governance, sondern eine andere Art davon“, sagt Seeberg-Elverfeldt. „Es geht um Orientierung, Klarheit und Verlässlichkeit – nicht um Kontrolle.“ Zentral ist dabei die klare Trennung zwischen Entscheidungen auf Team-Ebene und solchen auf Organisationsebene. Governance schafft den Rahmen, in dem Teams eigenverantwortlich arbeiten können. Entscheidend ist weniger der Umfang der Prozesse als eine regulatorisch angemessene Ausgestaltung des Produktentstehungsprozesses – mit klar definierten Lieferergebnissen, Übergabepunkten und Qualitätskriterien.

„Nicht Kontrolle, sondern die Gestaltung von Voraussetzungen für gute Entscheidungen steht im Vordergrund“, fasst Meißner zusammen. Ohne diese Klarheit skaliere Agilität ihm zufolge nicht – sondern sie fragmentiere.

Risiken spät integrierter Compliance

Besonders deutlich werden die Konsequenzen dort, wo Qualitäts-, Safety- und Compliance-Anforderungen erst spät oder isoliert berücksichtigt werden. Die Folgen reichen von erhöhtem Nacharbeitsaufwand und Verzögerungen kurz vor Markteinführung über sinkende Produktqualität bis hin zu eingeschränkter Auditfähigkeit. „In solchen Situationen wird Compliance zum Notfallmechanismus“, warnt Seeberg-Elverfeldt. „Dabei kann Agilität gerade dann helfen, wenn sie diszipliniert umgesetzt und systemisch eingebettet ist.“ Agile Arbeitsweisen bringen klare Routinen, Rollen und Verbindlichkeit mit – vorausgesetzt, sie werden nicht als „Beliebigkeit“ missverstanden.

Ein häufig genutzter Ansatz, der die Nachvollziehbarkeit in komplexen Systemen unterstützt, ist „Systems Engineering“. Dabei handelt es sich weniger um einen starren Standard als um eine Denk- und Arbeitsweise, die den gesamten Systemlebenszyklus in den Blick nimmt – und zwar durchgängig von den Anforderungen bis zur Umsetzung. Richtig eingesetzt, fördert Systems Engineering eine gemeinsame Sprache zwischen den Disziplinen und begünstigt eine frühzeitige Risiko- und Sicherheitsbetrachtung.

Produktverantwortung klar definieren

Ein weiterer Schlüsselfaktor ist die klare Definition von Produktverantwortung. Dabei geht es nicht um Zentralisierung, sondern um Transparenz: Wer entscheidet was, unter welchen Voraussetzungen und mit welchen Qualitäts- und Safety-Kriterien? „Geschwindigkeit entsteht nicht durch fehlende Verantwortung“, betont Meißner, „sondern durch Klarheit darüber, wer unter welchen Bedingungen entscheidet.“ Frühzeitig eingebundene Rollen für Produkt, System, Safety und Qualität entlasten Teams und reduzieren implizite Risiken.

Außerdem: In vielen Organisationen werden Governance und Compliance noch immer als Bremse wahrgenommen. Das ändert sich, wenn sie frühzeitig integriert, entscheidungsorientiert ausgestaltet und fest in Routinen, Reviews und Artefakte eingebettet werden. „Compliance ist kein Dokumentationsproblem, sondern ein Gestaltungsproblem“, so Seeberg-Elverfeldt. Sicherheit entsteht durch bewusste, frühe Entscheidungen – nicht durch nachgelagerte Freigaben.

Compliance als Enabler etablieren

In der Praxis scheitert die Verbindung von Agilität und regulatorischer Sicherheit selten an fehlenden Methoden oder Werkzeugen, sondern an einer unklaren Gesamtarchitektur von Verantwortung, Entscheidungsrechten und Nachweislogik. Häufig werden agile Arbeitsweisen eingeführt, während Governance, Compliance und Systemverantwortung unverändert bleiben – oder erst dann adressiert werden, wenn Risiken sichtbar werden.

Genau hier setzen die spezialisierten Beratungs- und Lösungsansätze von CO-Improve an: Ziel ist es, Governance nicht als Kontrollmechanismus, sondern als strukturierenden Ordnungsrahmen zu gestalten, der klare Erwartungen formuliert und Teams in die Lage versetzt, innerhalb definierter Leitplanken eigenverantwortlich zu handeln. Entscheidend ist dabei die konsequente Ausrichtung auf verbindliche Lieferergebnisse, nachvollziehbare Entscheidungen und früh integrierte Qualitäts- und Safety-Aspekte. Erst das abgestimmte Zusammenspiel von eindeutigen Verantwortlichkeiten, wirksamen agilen Arbeitsweisen und passender Systemunterstützung macht es möglich, regulatorische Sicherheit nicht nachgelagert abzusichern, sondern als integralen Bestandteil schneller und robuster Produktentwicklung zu etablieren.

Fazit

Agile Produktentwicklung in hochkomplexen, regulierten Industrieumgebungen ist kein Widerspruch, sondern eine bewusste Gestaltungsaufgabe. Entscheidend sind klare Governance-Strukturen, eindeutig definierte Produktverantwortung, früh integrierte Compliance sowie ein systemischer Ordnungsrahmen wie Systems Engineering. Gelingt dieser Brückenschlag, wird Agilität nicht unsicher – sondern robust leistungsfähig.