Krisenmanagement 14.06.2020, 13:22 Uhr

Wie Panikreaktionen Lieferketten zusätzlich destabilisieren

Lieferketten stehen in Krisenzeiten mächtig unter Druck. Und da vielen Unternehmen ihre Lieferanten- und Partnerbeziehungen nicht transparent sind, wissen sie auch nicht, wie sie diesen Druck gezielt abbauen können. Die Folge: Panikreaktionen, die mehr schaden als nutzen.

Lieferketten auf der Welt

Lieferketten stehen in Krisenzeiten unter besonders starkem Druck.

Foto: PantherMedia/lightsource

Mit Blick auf ihre Lieferketten und das Lieferantenmanagement sehen sich viele Unternehmen in der Coronavirus-Pandemie mit einigen unbequemen Wahrheiten konfrontiert. Einerseits brechen vielen Logistikdienstleistern bereits jetzt oder zeitverzögert große Teile ihres Geschäfts weg – etwa durch den Produktionsstopp der Automobilhersteller. Andererseits stehen viele Lieferketten, deren Teil Logistiker sind, enorm unter Druck, da Lieferanten oder Partner nicht mehr oder nur noch eingeschränkt lieferfähig sind. Auch große Logistikdienstleister können aktuell zum Beispiel ihre IT-Server vom Homeoffice aus nicht administrieren. Denn es fehlen entsprechende Business-Continuity-Pläne bei ihren IT-Lieferanten. Dies wiederum führt zur teilweisen Unterbrechung von IT-Kernservices und damit auch der Lieferketten.

In vielen Verträgen mit Lieferanten sind solche aktuellen Risiken sogar adressiert, werden aber oft nicht nachgehalten. Also müssen Unternehmen gezwungenermaßen eine Bestandsaufnahme ihrer (globalen) Lieferketten durchführen. Dabei stoßen sie jedoch sehr schnell an Grenzen der Komplexität und Kapazität. Denn schon die bloße Anzahl von Lieferanten und Verträgen macht das Risikomanagement der Supply Chains in vielen Fällen zu einer Sisyphos-Aufgabe.

Der Lieferant als unbekanntes Wesen

Viele, auch große Logistikunternehmen können noch nicht einmal genau benennen, zu wie vielen Lieferanten sie Beziehungen unterhalten. Es bestehen lediglich allgemeine Informationen über Zulieferer, da diese in der Vergangenheit für bestimmte Leistungen bezahlt wurden. Aber was den genauen Inhalt dieser Dienstleistungen angeht, die Standorte, an denen sie arbeiten, oder die Risiken, die sie mitbringen – darüber besteht keine Transparenz. Auch wenn die Unternehmen es bislang auf die lange Bank geschoben haben, dieses Defizit zu beseitigen – mit Blick auf die wirtschaftlichen Folgen der COVID-Krise können sie sich einen weiteren Aufschub nicht mehr leisten. Sie benötigen eine robuste Strategie, mit der sie die Risiken in ihren Lieferketten identifizieren und verkleinern können.

Bei global agierenden Unternehmen ist es üblich, dass sie mit Zehntausenden von Lieferanten und darüber hinaus auch mit Partnern entlang der Lieferkette zusammenarbeiten. In solchen Fällen können sie nicht mehr mit jedem einzelnen Dienstleister in Verbindung treten, um dessen Risikopotenzial für das eigene Unternehmen zu bewerten. Zumal es erst einmal die Frage zu beantworten gilt: Was sind überhaupt die größten und wichtigsten mit Lieferanten verbundenen Risiken für das eigene Geschäft?

Auf das Lieferantenmanagement kommt es an

Generell gilt auch in der Logistik: Unternehmen, die bislang schon die Digitalisierung ihres Geschäfts vorangetrieben haben, weisen in der Regel auch ein reiferes Lieferantenmanagement auf. Dieses deckt jedoch zumeist nur wenige strategische Lieferanten ab, das Gros kleinerer Zulieferer und Partner hingegen nicht. Dies unterscheidet die Logistik zum Beispiel von der Finanzbranche, in der eine Vielzahl gesetzlicher und Branchenregularien eine solche Governance zwingend vorschreibt.

In einem ersten Schritt müssen sich die Verantwortlichen darüber klar werden, welche Lieferanten und welche ihrer Dienstleistungen am wichtigsten für das eigene Kerngeschäft und welche mit Blick auf mögliche Risiken und Verletzlichkeiten der Lieferketten entscheidend sind. Diese Aufgabe wird zusätzlich verkompliziert, da die potenziellen Risiken nicht nur von den direkten Lieferanten ausgehen, sondern auch von deren Lieferanten und so weiter.

Risikofaktor: Treibstoff

Ein großes Risiko stellt in der Logistik zum Beispiel die Verfügbarkeit von Treibstoff dar. Hier muss entlang der gesamten Lieferkette sichergestellt werden, dass alle Beteiligten über ausreichenden und nachhaltigen Zugriff auf die benötigten Energiequellen verfügen. Hinzu kommt die (auch juristische) Absicherung der Lieferung, gerade in Krisenzeiten. Denn: Was passiert, wenn eine Lieferung zum Beispiel noch auf dem Rollfeld vor der Verladung abgefangen und beschlagnahmt werden soll?

Lösung: Ökosystem an Lieferanten

Und nicht zuletzt muss auch die finanzielle Stabilität aller wichtigen Lieferanten und Partner gesichert sein. Allerdings stößt eine solche Absicherung in größeren Krisen schnell an ihre Grenzen, wenn etwa große Teile der Weltwirtschaft vorübergehend lahmgelegt sind. Abhilfe schafft hier ein umfassendes Ökosystem von Lieferanten, das Alternativen bietet, wenn der beste Partner plötzlich und unerwartet ausfällt, ein zweit- oder drittbester jedoch grundsätzlich zur Verfügung steht.

Deshalb müssen Unternehmen dieses gesamte Geflecht der Lieferanten- und Partnerbeziehungen systematisch und software-gestützt erfassen. Nur so sind sie in der Lage, Entscheidungen auch unter starkem Zeit- und Finanzdruck faktenbasiert zu treffen und nicht in Panikreaktionen zu verfallen. Übliche Kurzschlussentscheidungen bestehen zum Beispiel darin, strategisch wichtige Lieferanten nicht weiter zu bezahlen oder Vorräte an vermeintlich knappen Gütern oder Services anzuhäufen. Auch in Krisenzeiten helfen gefüllte Läger in der Regel viel weniger als die Flexibilität, auf alternative Quellen und Partner zugreifen zu können. Und zu wissen, bei wem es sich um kritische und bei wem um weniger kritische Lieferanten handelt.

Stattdessen verlängern Unternehmen ihre Zahlungsfristen aufgrund von realen oder befürchteten Cashflow-Problemen eher pauschal. Manche Unternehmen halten die Zahlungen sogar ganz zurück oder fordern Vorleistungen ein. Mit einem solchen Vorgehen bewegen sich die Verantwortlichen jedoch auf dünnem Eis. Denn sie riskieren, dass ihre Lieferanten selbst dermaßen unter finanziellen Druck geraten, dass sie ihre Services beschränken oder den Betrieb sogar ganz einstellen – und dadurch Lieferketten zusätzlich unterbrechen.

Strategie statt Panik

Als tragfähiger erweist sich die gezielte Stärkung der Zusammenarbeit mit jenen externen Dienstleistern, die mehr als andere zur Risikominderung innerhalb der Lieferketten beitragen können. Dies kann zum Beispiel ein Anbieter sein, der seine Wertschöpfungsprozesse schon so weit automatisiert hat, dass er vergleichsweise unabhängig von externen Krisen ist. Oder ein Zulieferer, der eine überdurchschnittliche Liquidität aufweist und so auch längere Durststrecken überbrücken kann.

Um solche Dienstleister zu identifizieren, braucht es unterstützende Technologien und Lösungen, die Unternehmen mit den benötigten Datenanalysen versorgen. Anhand dieser Daten lassen sich dann die Leistungen der Lieferanten und deren Risikopotenzial auch im Vergleich zu Mitbewerbern bewerten – als Basis für neue vertragliche Vereinbarungen und strategisch ausgerichtete Zahlungsziele anstelle panisch durchgeführter Kürzungen.

Entsprechende Lösungen für ein datengetriebenes und automatisiertes Lieferanten- und Risikomanagement sollten zweierlei können: Einerseits sollten sie sich auf Daten stützen, welche das jeweilige Unternehmen in seiner Zusammenarbeit mit Lieferanten selbst produziert – seien es Leistungswerte oder Rechnungen. Andererseits sollten solche Softwarelösungen auch externe Daten bieten, welche die unternehmenseigenen Informationen in einen breiteren Marktkontext stellen. Dazu zählen zum Beispiel die Finanzzahlen der Lieferanten oder deren Fähigkeit, Regularien wie die DSGVO (Datenschutzgrundverordnung) zu erfüllen. Darüber hinaus verwenden die derzeit führenden Plattformen innovative Vorhersage- und Analysemethoden, welche die Performance und Kosten von Lieferanten kontinuierlich messen und bei Abweichungen Alarm schlagen. Hinzu kommen fortlaufende Checks, ob die Lieferanten die vereinbarten Fristen, Vorschriften und spezifischen Vertragsanforderungen erfüllen.

Die Dinge am Laufen halten

Jedes Geschäft tickt anders. Doch eines gilt übergreifend: Panik ist gerade auch in Krisenzeiten kein guter Ratgeber, eine vertiefte und gezielte Zusammenarbeit mit strategischen Partnern und Lieferanten hingegen schon. Deshalb ist es wichtig, dass Unternehmen erst einmal innehalten, keine überhasteten Entscheidungen treffen und anerkennen, dass auch ihre Kunden und Lieferanten gerade enorm unter Druck stehen.

Maßnahmen sollten trotz des Zeitdrucks so nachhaltig wie möglich angelegt sein. Eine systematische Lieferanten-Governance und unterstützende Software-Lösungen sind dafür eine wichtige Voraussetzung. Jetzt ist nicht die Zeit, pauschal Zahlungen zurückzuhalten oder Vorleistungen einzufordern. Vielmehr gilt es, die Dinge am Laufen zu halten. Wer in dieser Situation genau weiß, wer seine wichtigsten Dienstleister sind, kann sich mit diesen auch gezielt darauf verständigen, wie die aktuelle Krise gemeinsam gemeistert werden kann.

Von Benjamin Sirker , Principal Consultant bei der ISG Information Services Group

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