So werden die Instrumente nach Corona neu justiert

Strategisches Management ist die Unternehmensführung auf strategische Ziele, auf das Morgen und Übermorgen. Die Funktion Logistik war immer auf Rahmenbedingungen angewiesen, mit denen eine Unternehmung die Eckpunkte vorgibt, nach denen das logistische Netzwerk ausgelegt wird. Dies hat umso mehr an Bedeutung gewonnen, wie mit automatisierten Ware-zum-Mann-Systemen die Kapitalintensität steigt, insbesondere aber für diese Investitionen auch belastbare Mengengerüste verfügbar sein mussten.

Hier wird das Dilemma deutlich: für die perfekte Auslegung und Dimensionierung der Logistik braucht es belastbare, stabile Mengengerüste. Und dies zumindest mittelfristig – besser aber langfristig – für die Planung von Standorten. Gleichzeitig wird im Strategischen Management die Perspektive in der Zukunft immer vager: die Umsatzziele werden mutiger, die Margen fetter und die Risiken verschwinden in den Anhang. Während die aktuellen Einflüsse immer gut greifbar und quantifizierbar sind, deuten sich zukünftige Einflussfaktoren und Chancen bestenfalls über schwache Signale an, die man hören kann aber eben auch hören wollen muss.

Es gibt oft die naive Vorstellung, in einer Strategie werde die Zukunft vorhergesagt und darauf dann das unternehmerische Handeln ausgelegt. Es ist nur zu richtig, dass jede Strategie bei diesem Grundverständnis zum Scheitern verurteilt ist, dass Scheitern von Umstehenden beliebig herbeigeredet werden kann.

Nur zu leicht könnte man zum Schluss kommen, auf die Erarbeitung und regelmäßige Fortschreibung einer Strategie ganz zu verzichten. Gerade agile Methoden suggerieren oft eine Überlegenheit aus der Situation, aus dem Momentum. Dabei wird allerdings oft übersehen, dass alle agilen Ansätze selbst auf eine strategische Perspektive, ein Vision und längerfristiges Zielgerüst angewiesen sind, auf das hin die einzelnen Steps ausgerichtet werden könnten. Agilität ist dabei eine (wertvolle) Fähigkeit, keine Strategie an sich.

Die Logistik-Strategie – Ziel und Zweck

Wahrscheinlich muss man zunächst an der Zielsetzung einer Logistik-Strategie ansetzen. Diese ist vor allem von den strategischen (meist langfristigen) Zielen zu unterscheiden. Während die Ziele definieren, WAS in einem Zeitrahmen erreicht sein soll, wird in der Logistik-Strategie das WIE, also der Weg zu dem Zielzustand thematisiert. Aus Praktikabilitätsgründen sind die strategischen Ziele dann Teil des Strategiewerkes, müssen aber hier regelmäßig überholt und fortgeschrieben werden.

Damit kommen wir zur Funktion, die eine Logistik-Strategie in einem Unternehmen erfüllt. Es sind maßgeblich folgende 5 Punkte:

1. In der Logistik-Strategie wird das Zielbild verbindlich definiert. Die Herleitung ist dabei ein gemeinsamer Prozess, der das Bild stabilisiert und robust macht – und später die Verbindlichkeit fördert.
2. In der Logistik-Strategie werden die wesentliche Eckpunkte der Ziele und es Vorgehens dargelegt und damit expliziert: sie sind für alle sichtbar und alle Mitarbeiter könnten ihr Handeln darauf ausrichten. Dazu kommen externe Trends, die als relevant eingeschätzt werden.
3. Gleiches gilt für die Annahmen und Prämissen, die dem Zielbild und den Eckpunkten des Handelns zugrunde gelegt wurden. Es gilt sie weiter transparent mitzuführen – und regelmäßig auf Bestand und Gültigkeit zu überprüfen bzw. im Bedarfsfall anzupassen – so wie auch die Schlüsse die darauf aufgebaut sind.
4. Die Logistik-Strategie erlaubt es, die Investitionen der nächsten Jahre zu planen und aus dieser Mehrjahresplanung sukzessive verdaubare Teile in die Jahresbudgets zu nehmen.
5. Analog der finanziellen Ausrichtung erfolgt mit der Logistik-Strategie die inhaltliche Ausrichtung über einen längeren Zeitraum. Hier werden Projekte in Abfolge gebracht und in Programmen zusammengefasst. Komplexe Vorhaben werden in Phasen und Abschnitte unterteilt, die wiederum in Roadmaps in konsistente Sequenzen gebracht werden.

Wie damit umgehen – wie das umsetzen ?

Von zentraler Bedeutung ist dabei die Erkenntnis, dass es i) nicht um ein statisches Dokument geht, welches einmal erstellt wird und dann bibelhaft Gültigkeit hat. Es handelt sich ist vielmehr um einen Prozess des strategischen Managements, die Annahmen der Strategie regelmäßig zu hinterfragen und die (oft impliziten) Schlüsse aktuell zu halten.

Zu ii) ist es die Erkenntnis, dass es eben nicht um genau eine Zukunft geht, die in ihren Dimensionen zu erschließen ist und dann Bestand hat. Im Rahmen der Strategie werden vielmehr unterschiedliche „mögliche Zukunftsszenarien“ durchdacht und potenziell ausgestaltet. Über Szenarien spannt man so einen Raum der Möglichkeiten auf, die dann mit Wahrscheinlichkeiten hinterlegt werden können und Ansatzpunkte für eine ganze Bandbreite von Aktionen bieten.

Was leistet das in der Disruption ?

Definitionsgemäß sind disruptive Veränderungen nicht zu antizipieren, eben weil sie die bekannten Muster verändern. Sie finden im Raum der Möglichkeiten bestenfalls als eine denkbare, aber bis dato sehr unwahrscheinliche Zukunft statt. Es ist plausibel anzunehmen, dass – dem disruptiven Charakter geschuldet und daher als „unwahrscheinlich“ klassifiziert – dafür eben auch keine Vorsorge getroffen wurde.

Man könnte so zu dem Schluss kommen, dass Strategien allgemein – und auch die Logistik-Strategie als spezielle Bereichsstrategie – in der Zeit von disruptiven Veränderungen keinen substanziellen Beitrag leisten, da sie eben diese Art von Veränderung nicht auf dem Schirm haben.

Neuer Ansatz – offene Strategie

Bei genauem Hinsehen bringt der Strategieprozess, also das systematische Erarbeiten der logistischen Ziele, das Ableiten möglicher Zukunften, das Durchdenken ihrer Auswirkungen sowie schlussendlich die Umsetzung in Roadmaps doch schon Vieles mit, was in der Phase nach der Disruption hilfreich ist.

Wenn die konkrete unwahrscheinliche Zukunft mit ihren Auswirkungen und Konsequenzen schon nicht voraus gesagt werden kann, stellt sich die Frage, ob abstrakte Vorbereitungen nicht schon möglich sind. In dieser Hinsicht wäre somit nicht das fiktive Optimum EINER Zukunft das Ziel, sondern das Anpeilen einer wahrscheinlichen Zukunft UND die Schaffung von robusten Voraussetzungen, auch auf die weniger wahrscheinlichen Optionen reagieren zu können. Plakativ würde das heißen, nicht ein (enges) Optimum durch zu planen und damit dann eventuell daneben liegen, sondern eine gewisse Bandbreite abzusichern.

Das neue Ziel: robuste Strukturen

Das Ziel muss es also sein, robuste Strukturen aufzubauen, die mit möglichst vielen Zukunften zurecht kommen. Klar ist, dass solche Flexibilitätsreserven nicht zum Nulltarif zu haben sind, bestehen sie doch – solange sie nicht in Anspruch genommen werden – aus vorgehaltenen Leerkapazitäten quantitativer und qualitativer Art.

Wir nennen eine Logistikstruktur dann robust, wenn sie es ermöglicht, auch unwahrscheinliche oder zumindest weniger wahrscheinliche Szenarien (halbwegs) effizient bedienen zu können. Es ist offenkundig, dass dies stets eine Abwägung darstellt, den Trade-off von Eintrittswahrscheinlichkeit und potenziellem Schadensausmaß auf der einen sowie den Kosten der Risikovorsorge auf der anderen Seite auszubalancieren.

Wie kann das in der Logistik konkret aussehen ?

Es gibt Spielräume, die man beim Bau von logistischen Strukturen oft „für kleines Geld“ vorsehen kann. Berücksichtigt man das nicht in der Planungsphase, können sie später meist nur aufwendig hinzugefügt werden. Werden solche Elemente in der Planungs- und Bauphase berücksichtigt, spricht man von „Built-in-Flexibilität“.

Beispiel: wird eine Fullfillment-Anlage für ein E-Commerce Unternehmen gebaut, kann – und sollte – dies heute in weiten Teilen hochautomatisiert erfolgen. Es macht aber Sinn, an kritischen Stellen Ausschleuse-Strecken vorzusehen. So können im Bedarfsfall manuelle Eingriffe vorgenommen werden, Störstellen umgangen oder mit manuellen Arbeitsplätzen Spitzenkapazitäten abgefangen werden. In ähnlicher Art können Förderstrecken mit halber Leistung redundant gebaut werden, einfach um über parallele Stränge mehr Ausfallsicherheit zu haben. Robustheit kann dabei physisch erfolgen, indem beispielsweise kritische und öfter benötigte Ersatzteile der Fördertechnik vor Ort vorgehalten werden, genauso wie vertraglich indem Partner kontrahiert werden, um innerhalb kurzer Frist zu unterstützen.

Robuste Lösungen sind oft wenig sexy: man schlägt sich mit fiktiven Ereignissen und abstrakten Szenarien herum, denen oftmals sehr konkrete Kosten und steigende Komplexität der Lösungen gegenüber stehen. Und dennoch ist es die Vorbereitung und Vorsorge, welches im Bedarfsfall Spielraum gibt und Improvisation in erweiterten Grenzen möglich macht. Agiles Handeln wird damit möglich.

Fazit:

Die Vorsorge will in jedem Fall gut geplant sein. Sich systematisch und strukturiert mit seinen Möglichkeiten im Rahmen von Szenarien zu befassen, ist wahrscheinlich der größte Wert des Strategieprozesses an sich. Wenn man dann noch gezielt in robuste Strukturen investiert, kann man sich frühzeitig Spielräume schaffen – Ziel der Übung erreicht.