25.05.2012, 11:56 Uhr | 0 |

Fraunhofer-Studie Gute Firmenkultur braucht Risikomanagement

Nach einer Studie des Fraunhofer Instituts für Produktionstechnologie (IPT) und der Ingenieurberatungsgesellschaft P3 setzen deutsche Unternehmen ihr Risikomanagement trotz hoher Wertschätzung in den Betrieben nicht konsequent um. Häufig fehle es an Kommunikation. Damit verfehle es seinen eigentlichen Zweck, sagen die Forscher.

Erst wenn das Kind in den Brunnen gefallen ist, greifen in vielen produzierenden Unternehmen die Mechanismen des technischen Risikomanagements (TRM). Und so entwickelt sich dies eher zum Krisenmanagement. Das hat eine Studie des Fraunhofer Instituts für Produktionstechnologie und der Ingenieurgesellschaft P3 festgestellt. "Gründe dafür liegen vor allem in der Herangehensweise der Unternehmen, die TRM-Prozesse implementieren müssen", ist Robert Schmitt, Mitglied im Direktorium des Fraunhofer IPT, überzeugt.

Vor allem äußere Zwänge führten zu einem eigenen Risikomanagement: finanzielle Sicherheit, vernünftige Produktionsplanung, Gesetze wie KonTraG (Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich) und Normen wie ISO 31000 und ISO/TS 16949. Diese werden aber nicht konsequent umgesetzt oder gar falsch verstanden.

Für konsequentes Risikomanagement fehlen oftmals Zeit und Personal

Die Studie offenbart zahlreiche Unsicherheiten im Umgang mit Risiken. Mehr als zwei Drittel der Teilnehmer sind davon überzeugt, dass Risikomanagement einen großen Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat. Ebenfalls gut zwei Drittel glauben aber auch, dass Risikomanagement in ihrem Unternehmen nicht richtig umgesetzt wird. "Das Ergebnis bestätigt unsere Erfahrungen aus der Beratungspraxis", kommentiert Thomas Prefi, Geschäftsführer von P3. "Die Unternehmen sind sich durchaus bewusst, dass sie Risikomanagement brauchen. Am Ende fehlt aber oft die Konsequenz, die Zeit oder das Personal, die Methoden effektiv in die Produktionsprozesse zu integrieren."

Und Schmitt ergänzt: "So sind Firmen trotz TRM in dem Moment verloren, in dem sie reagieren müssen. Es fehlt vor allem an transparenten Informationsstrukturen", so Schmitt.

70 % der Unternehmen haben einen eigenen TRM-Prozess definiert, der die Abläufe, die Organisation und die Verantwortlichkeiten definiert. Doch die Studie offenbart zugleich, dass die definierten Prozesse nicht konsequent zu Ende geführt werden. So hat etwa nur die Hälfte der Unternehmen festgelegt, wie die identifizierten Risiken unternehmensweit kommuniziert werden.

Kein Fortschritt ohne gelebtes Risikomanagement

Zu 38,5 % wird es den Mitarbeitern selbst überlassen, ob sie die Risiken im Unternehmen besprechen. In vielen Fällen wird zudem das identifizierte Risiko nicht ausreichend kontrolliert. Als Gründe nannten die Unternehmen unter anderem, die Risikokontrolle sei zu aufwendig (rund 55 %) oder der Nutzen sei zu gering (rund 39 %).

"Letzteres zeigt, dass das Potenzial von Risikomanagement noch nicht verstanden wurde und die etablierten Organisationskonzepte und Methoden nicht hinreichend für den effizienten Einsatz von Risikomanagement sind", folgert Schmitt. "Wenn Risikomanagement in reinem Formalismus erstarrt, zeichnen sich viele Parallelen zum Qualitätsmanagement ab: Wenn es nicht gelebt wird, kommt man nicht weiter."

Schmitt macht dafür auch einen falschen Ansatz bei der Implementierung von Risikomanagement-Prozessen verantwortlich. An erster Stelle müsse man sich über die eigentliche Absicht von TRM klar werden, danach Strukturen und Prozesse schaffen und die Supply Chain daraufhin ausrichten. "Risikomanagement ist nicht das Verteilen von Verantwortlichkeiten bei Fehlern, sondern ist als Chance zu begreifen, Qualitätsmotor und Beschleuniger der Reaktionsfähigkeit von Unternehmen zu sein."

Vielfach seien die Probleme und Fehlerquellen bekannt, allein es fehle an der einheitlichen Lösung mangels Kommunikation über Risiken. Vor allem kleinere und mittlere inhabergeführte Unternehmen seien sich jedoch der Risiken eher bewusst und versuchten, sie für sich, aber auch für die Region, in der sie agieren, zu minimieren.

Robert Schmitt erläutert erfolgreiches TRM praktisch am Beispiel eines Turbinenherstellers: Dieser organisiert das Risikomanagement innerhalb der Entwicklungsprojekte durch einen methodisch unterstützten Prozess. Er umfasst, neben der Identifizierung und Analyse von Risiken, insbesondere deren Steuerung und Kontrolle.

In den projektbeteiligten Abteilungen werden regelmäßig Workshops durchgeführt, in denen Risiken und jeweilige Risk Owner benannt werden. Die Ergebnisse fließen in ein Risikoinventar, anhand dessen der Lebenszyklus eines Risikos nachverfolgt wird.

In monatlichen Meetings des Projekt- und der Abteilungsleiter werden die Risiken priorisiert und dem Kunden kommuniziert. Durch die regelmäßige Überprüfung des Inventars und der vereinheitlichten Kommunikationsstruktur werden ein transparentes Bild und eine effiziente Behandlung der Risiken möglich.

Meist genutzte Risikomanagement-Methode: Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse

Mit welchen Methoden produzierende Unternehmen Risiken abbilden, hat die Studie des Fraunhofer Instituts für Produktionstechnologie und der Ingenieurgesellschaft P3 ebenfalls untersucht: Als häufigste im Risikomanagement der befragten Unternehmen stellte sich die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA) heraus, die Risiken präventiv identifiziert und analysiert. Dabei kritisieren jedoch rund 46 % den hohen Aufwand der FMEA und den großen Raum für Interpretationen der Ergebnisse. "Die Methoden zur Risikobewertung sind vielfältig, FMEA hat sich jedoch als ausreichend standardisiert herausgestellt", so Schmitt.

Die größte Herausforderung bei der Analyse der Risiken per FMEA bestehe darin, die Kosten der Risiken zu berechnen. Lediglich rund 21 % der Befragten gaben an, eine konkrete Kostenberechnung durchzuführen. 64 % schätzen die Kosten lediglich ab und rund 28 % bewerten sie gar nicht. "Es geht mehr um eine durchgängige und auch praktisch umsetzbare Methodik als um eine Quantifizierung auf den Euro genau", so Alfons Riek von Festo.

Dass die Kostenquantifizierung von Risiken schwierig ist , bestätigt auch Ingo Schill, Manager im Bereich Industrielle Produktion des Beratungshauses PricewaterhouseCoopers (PwC). "Die Unterschiede zwischen Finanzierungsrisiken und Produktionsrisiken stellen die Unternehmen vor große Herausforderungen. FMEA zeigt prophylaktisch Fehlerquellen und ihren Einfluss auf. Es dient allerdings nicht dazu, Risikokosten zu vermeiden oder die potenziellen Kosten der Risiken zu berechnen."

Weitere Forschungen, um die tatsächlichen Kosten von Produktionsrisiken adäquat zu berechnen, seien daher zu begrüßen. Schill geht davon aus, dass viele Unternehmen bereits Risikomanagement betreiben, dies jedoch eher mit anderen Projekten und Begriffen wie Qualitätsmanagement in Zusammenhang setzen. "Risiken müssen sicher abgefangen werden, doch die Unternehmen verstehen dies eher als eingebunden in eine Qualitätsinitiative und zur Stabilisierung von Prozessen."

Hierbei müssten die Ziele des TRM klar definiert sein, Risikomanagement dürfe "kein Selbstzweck sein, sondern erfordert klare Kriterien, bewertbare Leistungskennzahlen und einen überzeugenden Business Case".

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Von Falk Enderle | Präsentiert von VDI Logo
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