22.08.2013, 13:39 Uhr | 0 |

Logistik Ratgeber stopfen Lücken in der Wertschöpfungskette

Wie sich Megatrends auf Unternehmen auswirken, wollen Berater von KPMG in dem Buch "Driving Impact" erläutern, das noch dieses Jahr erscheinen soll. Sven T. Marlinghaus erklärte den VDI nachrichten vorab, welchen Handlungsbedarf die Trends Globalisierung, Sourcing Governance, Future-Tech, Denken in Systemen und War of Talents in der industriellen Wertschöpfungskette künftig nach sich ziehen.

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Wie sich der Megatrend Globalisierung auf Unternehmen auswirkt, ist eines der Themen, die in dem Buch "Driving Impact" behandelt werden. 

Foto: dpa/Peter Maltz

"Alle großen Unternehmensberatungen waren schon da, was können Sie mir jetzt noch erzählen, was ich nicht schon weiß?"

Mit dieser Frage begann das Gespräch zwischen dem CEO eines großen deutschen Konzerns und Sven T. Marlinghaus. Der ist Partner bei KPMG, verantwortlich für die Themen Einkauf und Supply Chain Management.

"Wir können nicht nur Strategie- oder Finanzberatung, wir denken auch operativ, verstehen die Probleme vor Ort, zeigen praktikable Lösungswege und bieten so auch einen Return on Investment für die Beratungskosten", lautete die Antwort des KPMG-Partners Marlinghaus. Im Angebotsspektrum: integrierte Beratung für die Einführung von Innovationen und Qualifizierung von Mitarbeitern angesichts globaler Herausforderungen.

Noch in diesem Jahr soll das Buch "Driving Impact" erscheinen. Darin schildern die Berater von KPMG, wie sich Megatrends auf die industrielle Wertschöpfungskette von Unternehmen auswirken.

Fünf der aufgelisteten Trends erklärt Sven T. Marlinghaus den VDI nachrichten vorab.

Globalisierung 2.0: Lokal produzieren, global verkaufen. So lautete die Devise noch zur Jahrtausendwende. Vor allem die Produktion wurde wegen niedriger Lohn- und Sozialkosten verlagert.

"Heute geht der Trend zu "local for local", stellt Berater Sven T. Marlinghaus fest. Regionale Märkte wollen individuell bedient werden. Heute fänden Einkauf, Entwicklung, Konstruktion, Produktion, aber auch Innovationen und Logistikmanagement vor Ort statt.

Marlinghaus: "Sie stehen vor der Herausforderung, dass das Supply Chain Management, das Management der Wertschöpfungskette, lokalisiert wird. Sie benötigen eine Schatten- oder besser eine gespiegelte Organisation vor Ort."

Die Herausforderung dabei heiße: eine weltweit einheitliche Qualifizierung zu haben und Lösungsansätze aus der Zentrale in die Region zu übertragen.

Sourcing Governance: "Zukünftig werden Kunden nicht mehr nur fragen, wie umweltfreundlich, nachhaltig oder ressourceneffizient ist ein Produkt produziert worden, sondern auch danach, ob sich die Zulieferer des Produzenten an ethische Regeln halten?

Findet etwa Kinderarbeit statt, werden Wälder abgeholzt, stammen die Rohstoffe aus Krisengebieten, wird die Umwelt vergiftet? Der jetzt neu auftauchende Begriff für diese Vorgänge wurde von Corporate Governance für verantwortungsvolles Wirtschaften abgeleitet: Sourcing Governance.

Angesichts dieser Herausforderungen haben Berater den Bedarf an ergänzenden Managementstrukturen ausgemacht.

"Bisher hat sich das Management in der Regel vorrangig auf das eigene Unternehmen fokussiert, jetzt müssen die Manager sich auch darum kümmern, was draußen passiert", so Marlinghaus. "Einstürzende Fabriken in Bangladesch, schlechte Arbeitsbedingungen in China oder Kinderarbeit bei Zulieferern und Partnern können erheblich den Ruf einer Marke schädigen."

Future-Tech: Produkte werde diversifiziert, von einem Modell werden immer weniger Stücke (Losgrößen) hergestellt.

Marlinghaus: "Vom Management werden neue Planungsfähigkeiten verlangt, Konstrukteure müssen auf die Produktionsfähigkeit einer Variantenvielzahl achten." Noch ungeklärt: Wie beeinflussen 3-D-Drucker das Supply Chain Management eines Betriebs?

Die atmende Fabrik für immer kürzere Innovationszyklen, kleinere Losgrößen und kürzere Bestell- und Lieferzeiten führt dazu, dass, so eine These von Marlinghaus, Innovationen eingekauft werden. Damit stammen Innovationen auch aus den Gebieten, in die ehemals nur die Produktion verlagert wurde.

Hinzu kommt eine Abhängigkeit von der Informationstechnik. Denn dank "Industrie 4.0" wird digital von der Rohstoffgewinnung über die Produktion bis zur Auslieferung des Produktes an den Kunden alles digital erfasst und gesteuert. Manager für diese Prozesse, die zum Teil in der Modeindustrie schon üblich sind, wurden selten ausgebildet.

Marlinghaus warnt: "In der Telekommunikationsindustrie können nach Angaben einiger Anbieter Innovationen innerhalb von 18 Tagen umgesetzt werden. Mark Zuckerberg, Chef von Facebook, behauptet sogar, in seinem Unternehmen dauere die Umsetzung von Innovation nur 48 Stunden. Da stehen wir in der Produktion noch vor großen Herausforderungen."

Ihren Markt für Szenarientechniken haben die Berater bereits entdeckt. Marlinghaus: "Manche Unternehmen forschen vor sich hin, haben sich in der Theorie schon auf immer schnellere Innovationszyklen mit kürzeren Time-to-Market-Vorgängen eingestellt, aber in den Szenarientechniken findet die Berücksichtigung von Störungen durch Naturkatastrophen, gesellschaftlichen Unruhen oder Imageschäden bei Zulieferern selten statt."

Systemdenken: "Seien wir ehrlich, Supply Chain Management war und ist oft genug noch Logistik. Wie transportiere ich etwas von A nach B", gibt Sven T. Marlinghaus zu. Doch es geht in Wirklichkeit um die Wertanalyse der Vorgänge, um das Wertschöpfungsmanagement.

Selbst wenn die Bedeutung des Supply Chain Managements erkannt wurde, glauben Vorstandschefs manchmal noch, die Ernennung eines Einkaufsvorstands reiche, um die kommenden Herausforderungen zu managen.

"Wir brauchen aber Wertschöpfungsmanager", analysiert Sven Marlinghaus. Man solle nicht nur wissen, wo etwas gerade geschehe, wie die Auslastung der Maschinen oder die Transportkapazität aussähe, sondern auch die Steuerung des Working Capital wolle geplant und überwacht werden. Etwa: Zu welchen Kosten liegt etwas in welchem Zolllager. Deswegen müssten Experten entlang der Wertschöpfungskette das ganze System im Auge behalten.

Angesichts dieser Herausforderungen frohlocken die Berater: Marlinghaus: " Es geht um eine immer stärkere Verzahnung von Entwicklung, Einkauf und Logistik." Klar, dass die Berater das können. Sagen sie. Denn, so der KPMG-Partner Marlinghaus, "Wir haben einen sogenannten Project Quarter Master."

Was Q als Technikchef im Geheimdienst ihrer Majestät für James Bond war, ist dieser Project Quarter Master für die Berater von KPMG. In ihm sind elektronische Werkzeuge und Benchmarks für die Berater hinterlegt: Mit ihnen vergleichen sie Einkaufspreise, internationale Einkaufsprozesse und Reifegrade von Supply-Chain-Organisationen. Die Technik soll den Beratern die Chance geben, ihre Zeit wirklich dort zu verbringen, wo sie eigentlich benötigt werden: beim Kunden.

War for Talents: Das ist das Thema der nächsten drei bis fünf Jahre. Marlinghaus: "Wir haben an den Hochschulen Lehrstühle für Marketing, für Vertrieb, kaum welche für Supply Chain Management oder Einkauf. Wir bilden keine Akademiker für das Managen verzahnter Wertschöpfungsketten aus. Entweder machen das Kaufleute oder Techniker, wir brauchen aber verzahntes Wissen."

Eine alte Ingenieurweisheit, die sich verstärkt Unternehmen und Berater zu eigen machen: Was man nicht hat, das macht man sich.
Laut Betriebswirt Marlinghaus gehen Unternehmen dazu über, eigene Supply-Chain-Akademien aufzubauen. Und, wenig überraschend, helfen hierbei Berater oder sie investieren selbst in eigene Akademien. Denn, so Marlinghaus, "Manager müssen üben, dass man den Wettbewerb nicht alleine gewinnen kann, dass man Partner benötigt".

Marlinghaus: "Funktionierende Teams in der Zentrale benötigen globale Pendants vor Ort. Sie müssen weltweit einheitliche Qualifizierungsprozesse erreichen und versuchen, Denkmuster zu übertragen, zumindest aber zu verstehen. Innovationen werden zukünftig von internationaler Kooperation getrieben."   

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Von R. Schulze | Präsentiert von VDI Logo
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